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山西“六定”改革系列——定员额:在国企改革中,定编定员工作的方法与操作形式

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“六定”改革是山西省对“三项制度改革”工作的一项延伸与拓展,其重点是要管住国有企业关键人员、管好关键环节。在“六定”改革过程中,先是通过“定机构”重新梳理总部职能,明晰总部功能定位,规范、明确机构设置的名称与数量,解决企业“机构多”、“层级多”的问题。再通过“定职数”确定企业管理人员职务名称规范化以及合理控制管理人员岗位编制数量,解决“干部多”的问题。再往后就是到了“定员额”的环节,“定员额”主要是确定山西省各级国有企业总部的用工总量及下属单位的总量控制标准。重点解决各级企业人浮于事、因人设岗等“人员多”的问题。
从咨询角度深入分析,“定员额”的重点应包括了定编与定员两项工作,首先依据政策要求,通过科学方法和关键因素来确定岗位编制的数量;其次再确定符合的人员;主要解决企业各工作岗位配备多少人以及配备什么素质的人员。
一、关于政策对“定员额”提出的硬性要求
政策中要求,各级企业应按照功能定位、经营范围、资产规模、经济效益、承担任务等因素,对标国内同行业先进标准,统筹兼顾,合理安排,实行人员编制总量控制,并严控管理人员数量,以下是山西省某市、区属企业对“定员额”相关的政策要求。
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二、“定员额”过程的中企业应遵循的基本原则
1、以企业经营目标为中心,遵循科学、合理地原则确定员额
企业依据计划内的经营目标、业务量和各类人员的工作效率合理确定企业定编数,做到“精简高效”;并从企业实际出发,结合本企业的技术、管理水平和员工素质,考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。
2、企业各类人员的比例关系要相对协调
企业必须合理确定各类人员的数量以及他们之间的比例关系。要正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系;直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系;以及合理的安排管理人员与全部员工的比例关系。
3、确定企业员额时,应以专家为主,走专业化道路原则
员额确定(定编定员)是一项专业性、技术性强的工作,它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。因此从事该项工作的人,应具备较高的理论水平和丰富的业务经验。
三、开展“定编”工作的几种典型方法
1、设备定编法
根据设备的数量、利用率、开动班次、看管定额以及安全维护等要求,确定编制和人员的方法,这种方法主要用于生产型工业企业。
2、劳动效率定编法
劳动效率定编法。又叫劳动生产率定编法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。劳动效率定编法根据员工人均投入产出,综合判断定编是否合理,既便于操作,又能实现与集团战略相一致,还能做到相对定量,科学合理。这种方法多用于整体定编,如一家公司,一个部门等,也可以用于岗位定编。其核心思想就是以组织目标为导向,以人力资本投入产出为依据,通过战略分解,将责任目标落实到每个部门和岗位,实现个人工作与公司发展有机结合。但此类方法的缺点是不太适合管理、后勤、行政类岗位的定编,同时,还会很大程度上受到预算合理性的影响。
3、业务数据分析法
根据企业的历史数据和战略目标,确定企业在未来一定时期内的岗位人数。例如,根据企业的历史数据以及企业发展目标,确定企业短期、中期、长期的员工编制;或根据企业的历史数据,将员工与业务数据进行回归分析,得到回归分析方程;根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据,确定人员编制。
4、比例定编法
主要是根据管理层级、幅度和最佳人员配比情况,通过某一类岗位定编情况,反推其他类岗位定编。对于不好定量的一些岗位,就可以使用比例定员法。例如,根据生产业务部门的人员数来定服务、管理部门的人员数,这个方法的本质是根据经验数值,建立起岗位间编制的比例关系。
5、工作量定编法
也叫做职责定编法,主要结合工作分析或者劳动定额使用。此方法的理论基础是泰勒的科学工作原理,对于不好量化的管理类岗位,可以使用工作量定编法。对“工作量”的理解可以用一些指标来反映,如岗位职责、业绩考核目标、财务指标、关键事件以及内外部客户数量等。这个方法便于大家理解,比较直观,但在应用时工作量一般较大,需要花费大量的时间、人力和物力做工作写实,而且难以保证客观准确。工作写实时,很多人容易夸大工作,这时候就不如劳动效率定编法相对客观。所以,这个方法有时候是作为工作分析、劳动定额的结果,不作为专门定编时使用,效果则相对更好。
6、预算控制法
是一种西方企业流行的定编方法,他通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置以及员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源是有限的,并且是与产出密切相关的,因此,预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格的约束。
7、行业对标法
一些企业比较看重行业标杆,因此在定编定员过程中,不仅考虑自身发展情况,还要对标行业先进企业。多数岗位都可以用对标法,这个对标不一定指别的单位,例如,集团范围内或者本单位的一些部门和岗位,也可以作为标杆。但这个方法难点在于标杆的选择,以及数据的获取,尤其是外部数据的获取。
企业在“定编”过程中可以根据具体情况,选择上述一种或多种定编方法,在定编方案初步制定后,企业还需要对人力费用预算进行调整,如果人力费用远高于预算,则需进行对总人数调整。
四、开展“定员”工作的具体形式
定员是企业岗位管理工作的一个难点,往往由于企业太依靠以往经验或是对企业实际工作情况与需求缺乏了解等,非常容易陷于因为缺乏理论方法而只能“拍脑袋”的误区。因此,企业定员工作需要人力资源部门提供专业的分析工具和科学的实施方法与各业务部门多配合,多交流,共同完成。当下,随着国企改革的不断深化,一般国有企业的定员工作可通过人岗匹配度评估或岗位竞聘等形式进行。
1、以人岗匹配度评估定员
定员其实是人岗匹配度评估的结果,也是员工适岗度的评估,其核心是能力素质模型建设与评估。因此,人岗匹配度测评的第一步就是明确岗位对人的要求,这个要求是客观的,对事不对人,所以,企业应构建公司员工包括核心能力素质、通用能力素质及专业能力素质在内的能力素质模型;第二步是依据能力素质模型标准开展员工能力素质评估,对任职者的能力作出综合测评,看其综合素质是否与岗位需求相匹配;第三步,将测评结果进行统计提取,得出岗位适配结果,作为企业员工选、用、育、留的标准。
2、开展岗位竞聘程序定员
这种方式通常情况下是采取一定的程序和科学的方法,按照确定的岗位编制数量,开展竞聘上岗择优录取的方法定员。对于竞聘方案程序的设计工作,企业应以笔试、面试、述职或360综合评价为主要评价方式,并从员工对战略文化的认同度、价值取向、工作的业绩、专业能力(领导能力)、党性评价等维度进行评价,通过各环节对参评人员的适岗性进行综合判断,最终形成员工岗位竞聘结果,作为岗位定员(或薪酬等级)确定的依据。
值得重视的是在定编定员后,企业应制定配套的人员分流安置方案,对富余进行分流,具体方式包括内部退养、协议解除劳动关系等,对于工作态度好,工作能力尚可的,公司可根据实际情况在集团内部或子公司间进行调岗或挂职锻炼等;做到把握过程与整体节奏,确保企业稳定推进人员分流目标的顺利实现。
最后,企业在发展过程中也会出现业务流程变化、岗位职责调整、引进先进工艺应用等情况,这些都将会影响到企业的效率,从而带来对定编或定员的变化,因此,定编定员又是一个动态调整的过程。定编定员工作不是自成体系的工作,它与薪酬、绩效、员工培训等各项工作有着不可分割的关系,单从总控定编定员入手很难从根本上解决各级国有企业的用工问题,需要在后续工作中,从集团层面明确薪酬政策、绩效政策、员工培训规划等相关配套工作,才能有效推进此项工作的落地,这些内容将在后续系列文章进行分享。
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