组织架构设计

一、组织架构问题

◆  行政化的组织架构导致公司“多头领导”现象严重，效率低下，责任分散；

◆  部门设置不合理，行政事务、企业规划、人力资源管理等部门混为一体；

◆  经营班子或分管领导缺乏经营考核指标，考核责任出现断层；

◆  部门分工不明确，部门间存在推诿现象，许多普通问题均需要最高层来讨论决策；

◆  部门间协同性差，配合不够默契，沟通成本高……

二、集团管控问题

◆  管控体系建设零敲碎打，还未建立系统的集团管控体系，集团战略落地没有系统的支撑；

◆  战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；

◆  先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；

◆  集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，依靠行政手段管控，管控激励机制不健全；

◆  并购重组后，无法有效、深度整合；

◆  多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控；

◆  对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、可复制的管控模式......

一、    组织结构优化

       从企业的战略梳理入手，深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。

二、    集团管控

      通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式，明确各事业部、分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。

•   帮助您实现的价值

一、    组织结构优化

◆  组织架构和企业的战略目标保持同步和匹配

◆  消除多头领导设置，避免权力的碎片化

◆  部门职责清晰，权责对等，分工协作，消除互相推诿和扯皮

◆  提高组织的运行效率，关键业务流程通畅，降低内部沟通成本

二、    集团管控

◆  形成基于治理 + 控制 + 宏观管理三维度设计的管控体系，实现集团价值最大化

◆  形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系

◆  集团总部与下属事业部、分（子）公司权责明确，向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系

◆  实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合